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拓市场创精品树品牌:袁鹰

更新时间:2015-01-13 15:43 阅读:

  袁鹰,集团六公司华北公司总经理。1999年,袁鹰响应公司号召成为拓展北京市场的第一批建设者。他艰苦奋斗、甘于奉献,以湖南人吃得苦、耐得烦、霸得蛮的精神投身于工作中。2007年6月,袁鹰出任华北公司总经理,他带领分公司员工拓市场、创精品、树品牌,注重建设和谐企业,凝聚了一支奋勇拼搏、敢于攻坚的建筑团队,成为企业外埠建设的生力军。

  在长期工作实践中,袁鹰一直保持着精益求精的劲头。2004年华北公司开辟天津市场,承接了天津万科东丽湖项目,对此袁鹰立下了“军令状”。他说:“再难啃的骨头也要啃下来,要干出咱们建工品牌!”他带着一帮子同样豪情满怀的项目员工在那片蚊虫成群、野草几乎与人的腰部同高的工地扎下了根。他吃住在工地,每天总是第一个来,认真思量当天的工作任务、具体操作;每天又是最后一个走,总要把工程状况仔仔细细检查一遍才回宿舍。他抓项目人员管理,打基础、练内功;抓劳务管理,把劳务队长作为管理职能的延伸,把项目部的例会作为总包和劳务的联席会;抓标准化建设,积极推行现场管理标准化、过程控制标准化、项目成本和项目资料表格模版化。最终迎来工程胜利竣工,东丽湖项目获得了“天津市文明工地”、“天津市海河杯”等荣誉。市场是优胜劣汰的,当初同时进场施工的工程企业有很多已经退出了万科,而“湖南六建”这块牌子却一直亮在万科的工地上,项目接了一个又一个。甲方对袁鹰的评价就是:有他在这里,我们踏实,放心。

  在管理上如何与时俱进,或者说“想别人未想的,做别人未做的”,是袁鹰在分公司管理工作中非常重视的。在经营市场方面,他强调:搞项目,重点是抓好“人”、“财”以及日常监控。“人”就是由分公司委派重点岗位人员,“财”就是资金必须通过公司帐户管理。项目的过程管理纳入到分公司日常工作考评体系,抓好合同履约,定期回访,对反映的问题督促整改到位。在项目成本管理上,他探索了一套适合华北区域的分析项目成本的模式。结合工程量清单定额,按照实际成本发生制,编制成本计划,进行成本预控,及时采取措施调整偏差来防范项目风险。从2011年起,分公司成立项目成本稽核小组,对在建项目进行稽核,稽核结果以“红灯、黄灯、绿灯”的形式体现,对分公司经理提交稽核报告。2012年在区域试点和推广项目材料会计,并陆续出台办公费用包干、管理人员交通费、电话费、探亲路费包干和电脑自购分期报销等措施。

  华北公司青年员工多,他们既是外埠建设的潜力队伍、骨干力量,又是需要关爱、需要引导的群体。袁鹰从提升专业技能、解决热点问题、寻求精神归宿等方面入手,帮助青年员工成长成才。他大力推进“成才通道建设”,专门设立了“考证奖励基金”,2012年全年组织集中性学习培训19次,参加人员342人次。各类考证98人次,通过(或取得)各类考试(证件)75本。

  袁鹰还非常重视接受当地建筑主管部门的管理,华北公司所开展的“学习实践科学发展观活动”和“创先争优”工作受到了北京市外施企业党委、联合工会的高度评价,在当地新闻媒体进行了报道,袁鹰本人被评为2012年度“北京市优秀思想政治工作者”。

  

 

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